在现实中，我们会碰到执行力的问题。比如说一位刚加入公司的主管，在他安排下属工作的时候，他的下属会认为做这件事很困难，没必要做。有的时候作为新任的主管，碰到这类问题会采取辞退这种员工的方法。

身体力行 

来自： goodsy-g 
发布时间： 2005-04-05

作为一个新主管，首先应该在最快的时间内融入工作，通过你的能力和技术让你的员工认可你接受你，这是最主要的前提；然后，通过你在工作中充分与他们进行交流和沟通，让他们了解你真实的想法对他们是有利的；以此来赢得大多数人的支持和认可。


做一个体贴他们的人 

来自： 冰禾 
发布时间： 2005-04-05

这是在管理执行上经常遇见的事宜，作为一个新任主管，首先应多渠道了解你的员工。只有了解了你的员工，你才能更多地知道如何对每个员工开展自己的工作，并很快融入到这个团队中去，树立自己的威信。其次，应该突现自己的工作能力，让你的员工知道你是可以给予其发展、并可以信赖的领导者，你的决策是正确的，只有这样你的员工才会支持你，才会努力地执行你的决策，尽管有些是他们不情愿做的。 
当然，这些均要求：你要去做一个体贴他们的人。


矛盾无处不在 

来自： 日十省 
发布时间： 2005-04-05

矛盾无处不在. 关键要找出原因, 自己冷静分析. 是你哪里不当引起下属的不安满/抵触的吗? 很多方面都值得我们反省!上面很多老师分析的很好了.总结一下, 找出与你个性相符的好方案.


你的执行力来自你的领导力 

来自： danielanqi 
发布时间： 2005-04-05

可以想象什么样的人才可以对他人发号施令，权利的拥有是建立在你个人能力基础上的，新人的领导一般在老员工心里是被怀疑的对象，如果你安排员工做事情的时候员工说有问题或是有困难，作为主管的你心中应该知道你安排的这件事，应该怎样去做，假设有1、2、3步需要走，那你要为你的员工设计如何完成这项工作，如果你所设计的方案没有成功或是没有被执行，那你就要分析问题出在那里，然后用你的个人能力完成这份对他人看来十分困难的工作，完成后你要考虑运用你的权利，如果员工折服了则建立了威信，如果员工不服气那你的执行力首先应用在枪毙这个没有完成工作又不虚心的人身上，杀一儆百！作为领导你有教育好你手下员工的责任，你要运用要榜样的力量。


执行力不够与下属无关 

来自： yousuozuowei 
发布时间： 2005-04-05


执行力不够与下属无关,完全是有自己决定.作为一位新任主管,首先要找准自己在工作上的切入点,也就是说要把自己的闪光点呈现出来,让下属看到!尤其是第一次,只许成功不许失败. 
下属执行力不够,要么是我们的要求不合理,要么就是下属根本不清楚我们的要求,当然谈不上有执行力了.


刚柔并济 

来自： 她在风中笑 
发布时间： 2005-04-01

作为一个新上任的主管,我觉得首先要做的是以最快的速度融入公司,融入团队,这就是所谓的先做人后做事,但在这个融入的过程中要把握一个度,把握员工之间的距离.基于新到一家公司,和员工双方没有足够的信任感,使主管在执行上就大打折扣,所以在执行一项新任务时,新主管考虑问题要严密,言出必行,这是展现主管魅力和魄力的时候.


建立威信 

来自： liulanyuan 
发布时间： 2005-04-01

新主管要想成功实施自己的方案,必然要在新的部门内形成自己的威信,而威信来源于主管本身具备良好的职业素养和专业知识,关心并指导下属,听取下属意见,给出明确判断,做事果断而有成效.


管理是一门艺术 

来自： franco5 
发布时间： 2005-04-01

管理是一门艺术,需要同时用到胡萝卜及大棒的策略。如果运用得当，问题即迎刃而解，反之，问题只会越来越多，阻力越来越强。


工作得法 

来自： singingxu 
发布时间： 2005-04-01

１．无论任何场合都要确立自己的中心位置，即经常下达指令，以一种有组织的形式下达；不要忘记自己行使检查的职责；要恰当、准确的总结工作。 
２．体现工作的责任意识，要时刻盯着自己的目标完成情况，经常检查修正工作措施。 
３．塑造个人凝聚力，经常组织各种活动，调动大家的工作积极性，对下属少一点指责多一些鼓励，要对下属讲实话，切忌虚言！


拿出自已的本领来 

来自： sunnyhouse 
发布时间： 2005-04-01

1、融入这个集体。不管你以前在别的公司多发威风、多么有能力，但你首先必须融入这个集体，熟悉新公司的企业文化，了解你部门所有人员的心态、性格甚至一切。 
2、做事既做人，学会与不同的人打交道． 
３、保持低调，在你不了解任何事情及背景的情况下不要乱发表意见。要发言但一定要把握机会,要准、狠． 
４、拿出自已的本事来，到一个新的公司要想立住脚，做好为人之外还要做出让人佩服的事。 
５、为你的下属着想，对你的上司有交待。跟着企业家的思路走没错。 
６、处处要为企业的利益着想，才能得到你上司甚至老板的认可。你的下属自然尊重你。 
久而久之，执行力不是你的门槛儿。


新来的 

来自： 汇壕人 
发布时间： 2005-02-21

先问声好


沟通与交流。相互与共同。 

来自： hmdtk 
发布时间： 2005-02-21

做为一个合格的主管！不管他是不是新上任。 
首先，一但做出一个决定或者是工作的安排，那一定是经过观察和考虑过的比价合理的决定或安排。 
在工作中员工有意见是很正常的，出现问题沟通与交流是问题解决关键。解决的好与坏是一个管理者沟通与交流能力的体现。团队讲的是共同与相互，一个管理者在有能力，如团对不相互理解共同进步，做的在好也枉然。 
至于对不同意见的员工才取辞退的方法，结果就一个你将成为孤家寡人！


先做人再来做管理 

来自： ivyxie 
发布时间： 2005-02-21

先做人再来做管理


有效的人事基础 

来自： kykadams 
发布时间： 2005-02-21

其实以上的各个观点正好说明了一个问题,该主管在对企业缺乏有效的人事基础上,强行推出自已的政策,必然带来员工的不信任,从而使执行力大打折扣. 
外在权力是虚幻的,口服心不服的,只有通过沟通,或其它手段,让自己的领导力有效地融入员工中,打下坚实的人事基础,方能推行自己的变革举措. 
动不动就进行盖世太保的大换血做法,是一种短视的行为.对人性和人权不尊重.


要敢于承担责任 

来自： 尽言 
发布时间： 2005-02-21

作为主管,你有你的判断和方法,同时,你的下属也有他们的建议.无论你的下属出于何种原因或目的对你的建议或指令提出疑义,你应该将这些意见作为参考并以此分析达到目标的几种途径中,哪个是最好的就下决心采用.有了这个过程,无论成与败,这个决定是你下的,就要勇敢的承担责任. 
作为主管应该具备比下属更全面的分析和预判断能力,要相信自己,同时,也要感谢下属说出了他自己的意见. 
沟通和磨合是肯定需要的过程,在正确的时间做正确的事情并敢于承担责任,是每个团对领导者必须具备的基本素质,也是让下属认同的必要途径.


沟通 管理 

来自： 无所不再 
发布时间： 2005-02-21

沟通在管理上是一个必要的步骤，但在管理的基础上，管理者并不是监督者。


有效地沟通胡萝卜素 

来自： NICHLOS 
发布时间： 2005-02-21

你没有领导力


有效地沟通 

来自： 胡萝卜素 
发布时间： 2005-02-18

当你接受问题时，首先应该分析问题，想想难度如何；当你提出问题，员工认为很难办时，需要你换位思考，跟他们一起探讨“难”的问题及解决的程度；新上任的主管，首先要让自己的态度及工作能力在员工中形成口啤，这是至关重要的以上是我的观点


很对 

来自： 王子政 
发布时间： 2005-02-18

我觉得先观察一段时间,了解自己的下属,不断的同下属沟通. 
我赞同


对 

来自： 王子政 
发布时间： 2005-02-18

说的好


了解、沟通 

来自： jianGYF 
发布时间： 2005-02-17

1、先了解熟悉企业情况及各下级情况，先使自己适应企业，融入团队。 
2、针对不同人员、不同问题对症下药，辞退人员为下下策。 
3、在熟悉企业，树立自己的威信后再慢慢去改变。对上对下多沟通。


新任主管遇到执行困难 

来自： 不要问我是谁 
发布时间： 2005-02-17

当然要听人家的意见,因为你不熟悉情况.但你不能议而不决,贻误工作,丧失威信.部门内对某项工作可能有多种见解,多找人谈,听不同意见,相信回形成自己的意见.


沟通 

来自： LUCY11 
发布时间： 2005-02-17

我觉得先观察一段时间,了解自己的下属,不断的同下属沟通.


沟通，明确目标，发挥团队精神 

来自： woon 
发布时间： 2005-02-17

1、首先初来乍到，应对公司整体运作进行了解，与相关人员进行沟通交流，同时了解到相关人员的特点能力等，为以后自已定目标、做计划进行人员调整按排做出参考。 
2、了解情况后，应及时据公司的战略制定相关计划，明确目标，并召集同仁阐述自已的观点立场，及计划实行的操作方式，征求意见，最终统一实施。 
3、同时，注意到执行过程中的督导，执行效果中应注重团队精神，预计资源与困难的产生，提供帮助，共同完成目标。 


不错 

来自： JOSEN 
发布时间： 2005-02-17

果然都是高手，朋友说的对，提高管理能力的好地方。


解决问题 

来自： ginfer 
发布时间： 2005-02-07

1、找每个员工面谈，了解他们的想法和优缺点。 
2、根据各自的特点发挥长处再安排到自己的计划中去执行。这样可以各得其所，还能发挥潜力。


沟通 

来自： 外贸咖啡 
发布时间： 2005-02-06

你了解新下属的想法吗？ 
每个下属，在新主管面前，首先表现的不是积极和进取，而是观望和防守型的。你首先做的，不是大谈目标和计划，而是打破他们心中的坚冰。就好像冬天开车，不能上车打火就开，而要让车“热身”一下。


找出真正的问题！ 对“ 雅各的天梯 ”的回复 

来自： NICHLOS 
发布时间： 2005-02-05

你的回复其实大家都知道，太表面了；你不了解真正的实际情况，很显然你的工作经验很少。


沟通,在沟通,然后强力执行并且监督到底 

来自： 库费 
发布时间： 2005-02-05

这样的问题我遇到过,我的做法分三个步骤,如下: 
第一个步骤,在内部会议上重新把我所要求的问题提出来,看此时会不会有反对的意见出现,如果没有,就进行到第三个步骤,如果有,首先在会上进行认真仔细的说明,进行充分讨论,进行有效沟通,如果意见消除,转入到第三个步骤,如果没有,就进入到第二个步骤; 
第二个步骤是在会后找有反对意见的人进行充分沟通,再次阐述自己的意见并表示希望得到支持并且认为这件事情一定会产生好的结果.不管这次沟通是否有效果,仍旧转入第三个步骤. 
第三个步骤是采取强力的方法进行执行,并且制定紧凑严密的步骤和时间表,设置关键时间点,严格监督事件的发展状态,对于出现的问题采取利落的方式解决. 

不论问题结果怎样,这样的方式给了部门员工一种深刻的印象. 
个人的魅力不是谈出来的,而是干出来的,干的事情也许成功,也许失败,并不是决定的作用,重要的是要能给人一种震撼.


找出真正的问题！ 

来自： 雅各的天梯 
发布时间： 2005-02-05

"一位刚加入公司的主管，在他安排下属工作的时候，他的下属会认为做这件事很困难，没必要做。-----下属这么说是因为主管初来给主管难为？是下属认为资源太少？还是下属个性、情绪的问题？或者是主管没有解释交待明白问题？还是其他呢？ 

"有的时候作为新任的主管，碰到这类问题会采取辞退这种员工的方法”？？？？ 

－－－－认清楚问题才能解决问题！


沟通无限 

来自： 月光帅歌 
发布时间： 2005-02-05

此类问题的核心是新任主管和下属的沟通出现了问题。一般而言，员工都会对新任主管进行主观考评和观察，这会持续一段时间。所以开除只能带来负面效应。 
解决的办法：管理者有效执行的推进，除了有效沟通还是有效沟通。一个合格的管理者一定是一个有效沟通的高手，并且会用7O%时间。我想在沟通过程中要取得90%以上下属的认同。我们的执行才能有效！


回复蓝天野 

来自： yuhan_fang_01 
发布时间： 2005-01-26

我个人认为是先执行再来说了不对了.


从自我开始 

来自： 安威科技 
发布时间： 2005-01-26

如果抱着一种想法：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！”那么当主管的就懂得如何去处理了


从成功的领袖看公司主管 

来自： CEC100032 
发布时间： 2005-01-20

从历史来看，成功的领导者除了智慧过人外，拥有极佳的“个人魅力”也是其共性。他们不但拥有自己的团队，而且更重要的是：他们吸引了真正的人才。这就需要职业经理人们常强调的“德”。当然，并不是要所有的主管都去模仿沃尔玛的人力资源政策。就我个人而言，团队的问题，往往是主管自身造成的。所以，只要推己及人，这类问题应该不难解决。


我的新话题！ 

来自： robert_weng 
发布时间： 2005-01-20

我原来的见解：静观察两个月，了解情况后，借原来下属的见解以自己的思路发表，建立威信。 
以民主方式轮调下属，对于突出的，分别对待，委以重任，看结果下岗或者重用。但是不一定要以开除之作为手段，否则必反。切记！ 
现在的话题：谈谈你的上司是空降兵怎么办？


了解企業文化 

来自： C95 
发布时间： 2005-01-20

了解企業文化可以讓你盡早熟悉環境,以利於短時間內做出成績.


采用SOP标准管理流程 

来自： GUANGTAI 
发布时间： 2005-01-17

1、熟悉目前的工作流程和人员状况。 
2、建立管理中的SOP流程。 
3、按照流程规范管理。 
4、开明专制。


管理从人开始 

来自： 19751213 
发布时间： 2005-01-07

做为空降兵如何在企业里推行自己的管理意图或者说如何安排下属的工作，我认为应该从人的管理入手，花时间把组织内的人从工作意原和工作能力上进行分类，分别为高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四类，然后把工作也进行难易之分，最后可一一对应的把工作安排下去。工作过程当然是要进行监控，对于高意愿高能力的人，应经常向其请教；对于高能力低意愿的人要经常进行沟通；对于高意愿低能力的人要进行培训；对于低意愿低能力的人可采取辞退的方式。 
不过我们也要相信人不是一成不变的，我们不放弃任何一个一起共事的员工，通过引导与培训，增加员工的认同感，创造合力，共创未来。


沟通第一 

来自： wlwxb 
发布时间： 2004-12-30

首先是沟通，说明情况，分析利弊，明确相关的职责，应该会理解，并执行；如果还不能，那就请示上级开掉！


原因并不在于缺少过程管理 

来自： 飞歌1975 
发布时间： 2004-12-20

执行难的问题关键往往在于你的方案会损害一部分人的利益, 所以执行不下去,原因并不在于缺少过程管理。


完善过程管理 让他成为中坚 

来自： cyanbird 
发布时间： 2004-12-15

新任主管基本上都会碰到这类问题，特别是空降的。其实究其原因有很的一部分因素是自身的，要完善组织，首先应该完善自己。 
一般新官上任总是满怀激情、踌躇满志，十分想拿出骄人业绩来证明自己的能力和上司的选择。这样就很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。轻易辞退自己认为是无执行力的下属，很大的可能是造成其他员工群体执行力下降，造成组织系统基模的反向雪球效应。 
问题的症状解往往是问题恶化的罪魁祸首，找到根本解才是解决的关键。其实“沃尔玛”的经验已经说明，执行力是一个系统的管理过程，不是唯结果的。对于执行过程的督导是执行结果的必要保证。《新任主管遇到执行困难》中说：“下属会认为做这件事很难，没必要做。”可以看出这个新官的问题八成出在自己身上。首先，其安排下属工作时并没有说明或者下属并不理解这件工作的必要性；其次，工作安排后，没有去关注下属在做这件工作时遇到的问题，以及凭这个下属的能力和可支配资源来解决这些问题的难度。 
要解决这个新任主管遇到的问题，首先他要懂得沟通和过程管理。 
当你给下属安排工作时，应该明确的告诉他这项工作的重要性，它的完成会给组织带来的利益。这样做既能使下属明白工作，同时也能让他感到自己在组织中的重要性和责任感。 
在下属执行工作的过程中，你需要关注其工作进度，并对其所遇到的困难予以正确的督导、给予帮助和鼓励，使其有完成工作的信心。在工作完成后应公开予以肯定，让他在今后的工作中表现更为出色。进入这样一个良性的循环，他就会从曾经要被你所辞退的下属变成了你的组织中的中坚，最终形成整个组织的执行力。 
过程管理是一个主管的必修课。虽然正确的过程不能绝对产生正确的结果，但是错误的过程必然产出错误的结果。 


有效沟通 

来自： rockyfu 
发布时间： 2004-12-15

首先要看新任主管是不是跟下属进行了有效沟通．因为对新任主管来说很多是新问题，而对老员工来说是也许是长期没得到解决的问题，他知道解决问题的难处．那就需要进一步沟通来统一目标．如果是情绪，牢骚而已，则可以严惩．


学会过程管理 让他成为中坚 

来自： cyanbird 
发布时间： 2004-12-15

新任主管基本上都会碰到这类问题，特别是空降的。其实，究其原因，有很大一部分因素是自身的，要完善组织，首先要完善自己。 
一般新官上任总是满怀激情、踌躇满志，十分想拿出骄人业绩来证明自己的芰蜕纤镜难≡瘛Ｕ庋秃苋菀紫萑胍桓黾ν平捶聪蛟俗鞯墓秩Α敫谋涞挠酱螅宰橹┘拥难沽驮酱螅醋饔昧σ不嵩酱蟆４峭俗约喝衔拗葱辛Φ南率簦艽蟮目赡苁窃斐善渌率羧禾逯葱辛跞酰斐勺橹低郴５姆聪蜓┣蛐вΑ?
其实“沃尔玛”的经验已经证明——执行力是一个系统管理过程而不是唯结果的。执行的过程督导是执行结果的保障。《新任主管遇到执行困难》中说：下属会认为做这件事很难，没必要做。可以看出，这个新官所遇问题八成出在自己身上。第一，其安排下属工作是没有或者说下属不理解这件工作的必要性；第二，工作安排了，并没有去关注下属在做这件工作是会遇到的问题，以及凭这个下属的能力来解决这些问题的难度。 
要解决这个新任主管遇到的问题，首先要让他学会沟通和过程管理。 
当你给下属安排某项工作时，应该明确地告之这项工作的重要性，以及完成后将会对组织带来的利益。这样做既能使其明白工作的必要性，同时也能使他感到自己在组织中的重要性和责任感。 
在下属执行所安排的工作时，必须要关注其工作进度，并对其碰到的困难予以帮助，给予正确的督导和鼓励，使其完成工作，并且在公开的场合给予肯定，使他在今后的工作中表现更为出色。进入这样一个良性循环，这个曾要被你辞退的下属就变成了你组织中的中坚。 
过程管理是一个主管的必修课，虽然正确的过程不能绝对产生正确的结果，但错误的过程必然导致错误的结果。


主管自己的主见很重要 

来自： 辰子健 
发布时间： 2004-12-15

我觉得一个企业或一个部门,在用人方面都有自己的方式,新任主管也如此. 
当遇到那些不符合岗位要求的职员,要么培训辅导之,不行则请其另谋高就了.呵呵! 
只是,作为新任主管多考虑一下,可能产生的后果!


新任主管遇到执行难的问题的回复 

来自： NICHLOS 
发布时间： 2004-12-13

你的建议很好，但是不够实际。流程不可能很完善，要根据实际情况再定。你的建议太理论性。，


非常好的见解 的回复 

来自： NICHLOS 
发布时间： 2004-12-13

我很赞成你的观点，其实刚上任的主管的确先应该做这项事情。但是解雇有时必须要做，不做还不行，哪怕是个错误的做法，在有时从整体角度上还必须解雇的办法；有时必须用解雇的办法，千万别想太多。


6-9 Months Observation 

来自： Dr. YES 
发布时间： 2004-12-13

Agreed. Make a thorough observation for at least 6-9 months. This is a critical period to grasp hold on, because you are “NEW” to this position. You may make use of the authorization to sack any staff only if you have a good understanding.


非常好的见解 

来自： 中传 
发布时间： 2004-12-13

我觉得作为一名管理人员,要深度的理解和启发员工,并不是制度,要从员工的一些其他方面去考虑他对工作是否胜任.解雇只是一种非常低下的管理手段,像沃尔玛是不解雇员工的.


新任主管遇到执行难的问题 

来自： zhoudun 
发布时间： 2004-12-13

新任主管到任，感到公司制度很多也很齐，但执行起来总是表现说重要、做次要、忙不要，让主管新有余力不足，公司作业流程是关键，当流程不顺时，所有的文件、制度都是一纸空文，自然也就执行困难。


time 

来自： 吴锦建 
发布时间： 2004-12-13

i do think time is the point, you should be patient, you will get the improve when you are one of them,


学学楚庄王 

来自： 慕容峰 
发布时间： 2004-12-13

新主管的第一战是最关键的。第一战打得漂亮，才能牢牢把握主动。反之，极易陷入困境，以后都难挽颓势。所以，新主管走马到任，切须谨慎。 
我认为，在这一问题上，几千年前的楚庄王是我们的榜样。三年不鸣，一鸣惊人。必须静下心来，详细了解真实情况，找到切实可行之法，做到全局了然于胸，各种细节清清楚楚，轻重秩序分明。调动各方积极性，集中所有的力量，打好第一仗，确保一战成功。必须“先胜而后求战”！因为它太重要了！ 
在第一战胜利结束之前，我提倡不轻易表态，不随便做结论，不过多下指令。如果环境特殊，甚至可仿效楚庄王那样，做出荒于政事的表象，以了解到真正实际的情况。要做出成绩，达到目标，需要有这样的胸怀和勇气。 
当然，要成功实践这一思想，光靠自己不成。关键要取得上级的信任和支持。而如果上司对你是“三人成虎”型，那就要再加考虑了。


沟通再沟通回复 

来自： NICHLOS 
发布时间： 2004-12-08

如果还没有形成统一的思路或目标之前，我们怎么去达成或沟通呢？


沟通再沟通 

来自： 风云007 
发布时间： 2004-12-06

如果没有好的沟通，大家各自为政．互相猜疑．没有形成共同的目标．在思想问题没有解决的前提下，谈何执行啊？这是我个人的看法，希望大家多多指教？


这是“空降兵”主管综合症 

来自： 辰子健 
发布时间： 2004-12-03


一方水土养一方人，不同的企业有不同的文化，只有了解了这点，才能作出正确的指令或用恰当的方式下指令。 
切不可急于求成，或按照原来的公司的做事方式去思考问题，处理问题。 
同时，沟通是解决执行力的良药，真诚，从共赢的角度出发的真诚沟通，实在是太有必要了。思想问题解决了，执行力的问题就迎刃而解了。 
但如果是公司的执行力文化不够，那杀鸡敬猴还是很有必要的。 
本人现在也属于这种空降兵，跟楼主有很多同感，开始时我也遇到类似问题。希望以后多多交流。 


沟通为先 

来自： 冯峻 
发布时间： 2004-11-25

先别急着炒人, 分析一下下属为何不愿服从. 是任务确实超出了他的能力范围还是在观念上有问题. 根据实际情况进行面对面的直接沟通,对症下药,以理服人.远比简单的解雇要有效的多.


回复 

来自： NICHLOS 
发布时间： 2004-11-25

你的见解很好，但是很不实际，现实并不是这样。


回复！ 

来自： 袁新晔 
发布时间： 2004-11-23

NICHLOS 谢谢你赞同！我想说对于管理者“采取辞退”的做法我始终持反对态度。每个下属都有自己的想法，或许“管理者”的命令真的不符合公司的实际而遭到员工的反对，为何不好好谈谈呢？应该从强势管理中出来，学学肯德基的管理模式。难道不可以用自律管理对员工进行约束？有问题可以拿出来讨论嘛！争取做到“人尽其才，物尽其用”


回复 

来自： NICHLOS 
发布时间： 2004-11-15

你讲的很有道理，也很实际。我不赞同天道酬勤66 和 袁新晔 的说法，那是一种没有能力的表现，是很狡猾的表现。


我的经验分享！ 

来自： robertW 
发布时间： 2004-11-15

静观察两个月，了解情况后，借原来下属的见解以自己的思路发表，建立威信。 
以民主方式轮调下属，对于突出的，分别对待，委以重任，看结果下岗或者重用。但是不一定要以开除之作为手段，否则必反。切记！


回应新主管遇到执行困难 

来自： 天道酬勤66 
发布时间： 2004-11-11

新主管入职的时候，对一个企业原有的运作、人事关系、原来在公司运营时存在的一些老大难问题还不了解的时候，就随便按自己一相情愿地让下属执行，这就难免遇到下属的抵触。开除当然不是好办法，我认为先抱着虚心的态度去与有关人事沟通，同时让大家拿出自己的想法和方案共同探讨。最后达成统一思路，这样执行下去不是效果很好吗？引用伟人的一句话“发动群众、群策群力”这样做下属们都会尊敬这个上司。


执行力的问题！ 

来自： 袁新晔 
发布时间： 2004-11-09

在现实中，我们的确会碰到执行力困难这样的问题。我想在探讨这个问题前我们要弄清楚管理方法的历史发展的轨迹：从早期的强制管理到现代的自律管理，中间经历了能人管理阶段和制度管理阶段。 
综观以上的各个阶段我们不难看出我们很多决策者为之脑苦的执行力问题其实是在第一代的强势管理中埋下的诱因。我们的决策者还没有从管理体系中转变自己的角色，一味的争取自己的强势管理能力。 
所以我认为在解决“该主管”执行力问题的同时他还要先客观具体地分析一下该下属反对、不予执行的问题的根本是什么？ 带着问题不妨与该下属触膝长谈一次。增加对新公司以及该下属的了解和沟通，找到问题的真正所在。再依据自己了解的真实情况做出具体的应对措施。 
一句题外话，我建议该“主管”看看一本叫《高效能人士的七个习惯》最后我想借用美国作家Marilyn Ferguson的一段话：谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。 


公司执行力的问题！ 

来自： 袁新晔 
发布时间： 2004-11-09

在现实中，我们的确会碰到执行力困难这样的问题。我想在探讨这个问题前我们要弄清楚管理方法的历史发展的轨迹：从早期的强制管理到现代的自律管理，中间经历了能人管理阶段和制度管理阶段。 
综观以上的各个阶段我们不难看出我们很多决策者为之脑苦的执行力问题其实是在第一代的强势管理中埋下的诱因。我们的决策者还没有从管理体系中转变自己的角色，一味的争取自己的强势管理能力。 
所以我认为在解决“该主管”执行力问题的同时他还要先客观具体地分析一下该下属反对、不予执行的问题的根本是什么？ 带着问题不妨与该下属触膝长谈一次。增加对新公司以及该下属的了解和沟通，找到问题的真正所在。再依据自己了解的真实情况做出具体的应对措施。 
一句题外话，我建议该“主管”看看一本叫《高效能人士的七个习惯》最后我想借用美国作家Marilyn Ferguson的一段话：谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。 


这种管理没有定式 

来自： ★明天★ 
发布时间： 2004-11-03

其实上面各位都说比较行之有效的方法。但我发觉只能针对某一阶段和某一特定对象。在我的工作中时常会碰到执行力的问题，人无完人啊。所以，管理者良好的心态和随机应变的头脑很重要。不同的人用不同的方法。不过对于我判“死刑”的人一般是开导、教育、帮助两次以后仍无药可救的才让走人。


执行难——企业不可忽视的炎症 

来自： 艾美服务 
发布时间： 2004-10-28

企业里各种各样的炎症不断骚扰着企业的肌体，这和人一样。一个健康的集体需要坚强的意志力！ 

很多企业的管理者总认为“成功”便可解决一切问题，此种看法会让你总也品尝不到成功的喜悦。因为，对炎症的忽视就是对根本管理问题的忽视，而一个基础做不好的企业，连相对的成功都没可能获得的。 

企业需要改变肌体的状态，就需要变革。 

导致大家不愿意变革，或者忽视变革的原因表面看起来，是变革的风险和失败的问题。 

而这些风险中，最让人痛心的就是由于执行难、借口、推诿、糊弄等企业炎症导致的变革“手术”失败。失败让管理者们心存恐惧，对变革自然敢言而行缓。 

怎么办？其实，人在需要调理和手术前都需要彻底消炎才能系统治疗或上手术台。企业也是有机体。和人一样，在根本变革前、在希望改变企业体质前、在寻求生存的希望前，最该做的就是消炎！用坚决的意志力消灭企业的各种炎症。 

但大家都知道，螺旋霉素是很好的消炎药，但药力过猛，如果用过之后，再复发，可能就难找好药了。因此，用什么消炎药消炎最好呢？ 

用柔性的、第三方的、社会公认的职业素养标准来消炎，http;//www.coloregg.com/ani/cshow.php 这是一套世界500强企业总结出来的消炎工具，便宜、轻松、新颖的使用，就可以很快让你的企业消炎。 

消炎的目的，当是为改善体制和变革提供准备。我们开始说过，强烈的意志力和决心是不能没有的，在今天如此激烈的市场中，只有强者才能更强。没有决心改变企业基础问题的企业比较遭到淘汰！


实践是检验真理的唯一标准 

来自： 原原 
发布时间： 2004-10-28

对于不服从你领导的下属，可以采取你认为比较合适的方法，但是，行动之前，必须得到上司的赞同，因为上司是你的成败得失的评判的重量级人物。 
以结果为导向，决定以后的处理方式。


看待问题，一分为二 

来自： logoq 
发布时间： 2004-10-15

该主管碰到的问题，应该说是在现实工作中较为常见的管理问题。个人以为，要先客观具体分析，该下属反对、不予执行的问题的根本是什么？ 
其次，加深对新公司及该位下属的了解和沟通，以求找到问题的真正所在。再根据真实情况具体应对。 
假如，该下属是属于那种怀抱情绪，刻意排斥、反对和应付的情况，则应果断的进行辞退的处理。否则将影响今后的管理和执行的效力。 


智力的接力 

来自： chinhy 
发布时间： 2004-10-14

我认为专管是起智力的接力及放大做用的 
当他同上下级属于同一类型或者类似时 
才能发挥优势作用


无法避免的思维 

来自： jqseng 
发布时间： 2004-10-10

针对这个问题，特别多的公司，特别多的人都有这种想法，我也不例外，同进作为一个主管，我们还要考虑一个成本输入及输出的原则，如果我们仅仅做出这个行动，并不能代表什么，关键要想下一步的行动是真的可以代表一种正确的态度！


组织行为与文化差异 

来自： 江城子 
发布时间： 2004-10-09

大凡一个公司某主管职位空缺时无非是采用内招或外聘两种方式予以补缺.蓝天野先生所提问题往往出现在外聘的空降者身上.其原因有四: 
1.空降者与下属正处于磨合期.在这处过程中双方肯定会出现不适应现象而导致抵制.在这情况下双方只有本着互相改进的原则解决矛盾尽量缩短这个过程. 
2.空降者自身素质原因.当空降者自身素质无法满足公司及该职位的需要时自然会引起下属的抵制.这是公司招聘制度科学与否的问题.如果经确认空降者的确不适合宜尽早更换. 
3.如果排除空降者素质原因,则可能是文化差异使然.空降者从一个企业跳到或被挖到另一个企业,由于文化的差异引起抵制.空降者不宜也不能指望用熟悉的企业文化去改变新企业的文化,而应该去适应新企业的企业文化,除非你是具有极端影响力的“杰克.韦尔奇”.一旦无法适应也只有走人. 
4.下属的原因.从国人心理分析,一个新任主管到任后,多数下属均会通过各种方式表达交好意愿.抵制者往往是那些前任主管的追随者或竞争该职位的落败者.对这种情况,应该采取以理服人和以礼服人的方式:在明确抵制是出于这种原因后宜首先与上级主管沟通并达成共识,共同说服该下属或与该下属共同探讨解决方案.如果这样仍不能解决问题也仅剩下解聘该下属这条道了.


共同参与 协作作业 

来自： jasonchia 
发布时间： 2004-10-09

作为新主管,下属就是您快速进入工作角色的“盲公棍”,您必须依赖他们去熟悉工作环境和了解公司业务的模式,采用参与式的沟通方法,让他们共同来为实现本部门的目标共同出谋划策,然后利用团队的力量来实现它,协同作业! 
新官上任,要通过新的做事作风来安定民心,而不能通过辞退下属,使其他同事人心惶惶!


不能忘记工作目标和原则 

来自： 故乡的牛 
发布时间： 2004-10-09

1、无论如何，主管的出发点都是为了把工作做好。只要从工作的目标出发，新主管面临的各种反对自己的行为自然会找到一个合理的解决方法。要特别防止有个人的感情色彩在里面，比如为了个人面子打击报复或公报私仇之类，如果从个人角度出发，必然会做出偏差甚至错误的决策。所以一定不能忘记工作的目标和原则。 
2、其实方法永远都要服从于目标和原则，所以要找到适合的方法，前提之一就是要确定正确的目标和原则，目标和原则正确了，方法自然不会有大的失误。 
3、新主管上任其实是建立新秩序、解决旧问题的良好机会。所以新官上任三把火并非完全不对，只要目标正确，方法上注意不要过激，适当灵活，该向前推进的要坚定信心。 
4、事物是前进和发展的，新官和旧任本来就是运动发展的结果。新官的工作推进也一样是要发展的，发展的方向不会变，但在发展中有时出现迂回、有时又是直线，这都是正常的。 
5、所以困难的事情要不要开展、反对的员工要不要辞退，坚持工作目标和原则，明确发展和迂回的道理，这些问题自然能够妥善处理。 


同意冷先生看法 

来自： 苡代 
发布时间： 2004-09-30

新马上任这不是一条发现问题的导火线吗？必要时就开除吧，但起码得让其他人知道他为什么走，“杀一祭百”嘛。


解决步骤： 

来自： 艾美服务 
发布时间： 2004-09-29

1、向上沟通。先把问题向上级汇报一下：首先说明问题（不要抱怨具体的人，说事情），其次一定要说明你的解决办法和时间，否则就是你的工作推给上级了。说明希望给一定时间整顿一下，解决了更本问题，你的队伍才能越来越快，有质量！否则中间出问题，谁也没办法！让领导给你时间和支持你。 
2、同时了解大家的个人期望，并代表公司给大家以压力，（公司对你们这组人很重视，做好，大家获得认可达到每人的目标，做不好，都走人！）确定目标共同遵守，不愿意，不喜欢的可以帮助调动或走人。不要耽误大家的前程！ 
3、把这个不能改变的目标给每个人，不要教他们怎么做，你不要什么都行，都从自己的经验出发，让他们提出解决方案，然后问他们完成时间，什么时间向你汇报。记录汇报时间即可。 
4、到了汇报的时间，不要你去催他们，让他们来找你，有不找你的，把他们都叫过来，告诉他们如果还有谁不按时来汇报，下次大家还过来站在这里训话！ 
5、没完成的，不许借口和搪塞，在公司内张贴艾美的管理漫画，明示职业标准和不容许的借口！形成第三方社会标准的压力和是非观。 
还有什么问题告诉你我的邮箱：colin@coloregg.com 邮件解答！


同意你的看法 

来自： 成全同志 
发布时间： 2004-09-29

最好是好认真,细腻的清楚情况后再出招


艾美服务 的回复 

来自： 蓝天野 
发布时间： 2004-09-27

很感谢你的解答，但一个部门需要发展或根据公司既定的目标必须按计划去完成。如果由于下属的原因而导致目标不能完成或有效地完成，这样作为新任主管就比较困难了。我经常发现由于下属与我的思路或想法不一致，导致我认为可以的，但他们那里就不可以了。有的时候真不知道该怎么办？


这个问题比较深了！ 

来自： 艾美服务 
发布时间： 2004-09-23

1、不能开除，如果仅仅是不配和新来的领导，就开除，证明这个领导太本位。这个人掌握的资源和岗位你掌握清楚了再决定比较好。2、你如果有心改善沟通关系，没有做不到的，都是人，他掌握的资源可能成为最能帮你的人！甚至成为朋友，你的目标是达成企业目标，不是找谁不服你。 
3、下属认为困难、没必要做，只有两种可能：第一、你刚来，的确不了解状况和既有的工作方式。先看看再说！第二、你的工作要求和方向没错，但你没有和大家做好目标的沟通！！只有都确认了目标再安排工作才能事半功倍！工作目标怎么确定？从企业战略目标分解吧！分解到你的部门你就知道了。 
4、或许你没有足够时间一个一个沟通目标并明示要求，面对国内员工基本职业素养普遍低下的问题，有必要尝试有效的明示方法。


换帅是公司战略的延续 

来自： 德欧 
发布时间： 2004-09-20

为什么要换帅？关键是公司所制定的发展战略，不能有效实施，从全局角度讲换帅是当务之急。那么，新的人选上任后，其首要任务就是建立一支有效的团队，不折不扣地执行公司的发展战略。当然，建立这支有效的团队，需要对固有人员的认识，而“空降兵”也不失为好的办法，但整个过程要快。


循序渐进，法、仁得当 

来自： 凌虚凭风 
发布时间： 2004-09-10

中、西医疗法的区别。内部调整和切除肿瘤。2者没有哪个不可行，主要是看一次决定后的群体效应和整体效果，如曹操所说：杀一人而三军士气大振，杀之。奖一人三军士气大振，奖之！


循序渐近 

来自： 华佗 
发布时间： 2004-09-06

1、以低调的角度切入，与整个团队讨论，我们整个团队的职责，我们应该具备什么样的价值观、思维方式和技能并达成共识。 
2、强化执行力的导入，接到命令要么执行，要么先交流（不明白的）然后再执行，要么成为朋友走人。 
3、团队的领导人必须在主要技能上比下级技高一筹。 
4、严抓培训和绩效考核 
　最重要的是在事前一定要获得上级的理解和支持！


知己知彼，善用资源 

来自： houhai 
发布时间： 2004-08-30

我非常赞同冷血的观点。 
同时，作为新入职公司的主管，恐怕还需要了解以下方面，它们是现存的资源： 
1、与公司的投资背景（国营、民营、三资、合伙等等）、高层前期倡导和打造的、本行业特点所决定的企业文化，这是你必须了解的；它决定了企业执行的风格/特征； 
2、本部门在前任主管领导下的执行特点； 
3、公司和本部门执行流程、岗位职责、工作分配清晰与否，管理以制度化还是人治化为主特征； 
4、你需要与人事部门沟通，了解你下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系； 
5、老板请你来，是要你解决问题，究竟是哪些主要问题呢！ 
6、你个人的管理风格、专业能力适应吗！ 
7、你有全面的、可行的工作计划吗？ 
8、初入公司，无从言个人威信，这时期也决定你将来有无威信，搞不定时，要学会拿鸡毛当令箭、扯虎皮当大旗，一定要维护自己的领导尊严； 
9、三把火怎么烧，可得精心策划，并且别把你的上司丢在一边，不然后园起火你就完了； 
10、烧火是有风险的，你得作好处理后事的方案；醉不在酒，烧不在火，学学共产党的传统手法，适当的时候上纲上线，搞好思想运动，宣扬你的所有需要广而告之的东西，一旦达到效果，你的威信（非法定威信）就树立起来了。 

11、外来和尚好念经，新入职主管没有惯性思维、利益纠葛，重要的，人们对你的神秘感觉让你有机会成为焦点，大家会关心你葫芦里的药！所以我劝你，别忘了时刻给自己信心！ 

想想这些，做好主管也太不容易了，正因如此，老板才高薪请你啊！ 


和下属的沟通 

来自： Gino 
发布时间： 2004-08-23

作为新上任的主管，我觉得应该更加注重和下属的沟通。 

首先，需要了解他们对前任主管的看法，在你之前的主管可能在很多方面非常受下属的尊敬，你需要对他们的尊敬表示认同。 

其次，需要了解员工对自己工作的理解，他们有没有做过工作发展计划？他们对公司的管理有什么建议？了解下属目前最关心的问题是什么？ 

然后，你需要把自己在管理上的想法和计划告诉他们，并听听他们的建议。 

你可能还需要花一定的时间来了解你的每一位下属的性格、优势和缺点，甚至是爱好。因为不是每个员工都会吃强硬的那一套。 

培养员工的团队观念，告诉他们个人想法固然重要，但在团队作战中需要一种凝聚力来保证步调一致的行动。 

要让下属“服从”你的命令，首先你要用自己的专业、投入和沟通以及魄力(之前可以表现你对一些小事情的坚持和原则)来赢得员工的尊敬；当你得到了员工的尊敬和信任，他们会非常愿意服从你的安排，并以此为荣。 


适合就是最好 

来自： zyp926 
发布时间： 2004-08-16

新主管上任，总需要劈荆斩棘。我认为适合就是最好。 
一、要分析新掌管部门的地位、人数和在组织中的角色； 
二、要了解新掌管部门现有的团队文化和员工状况； 
三、要明确新掌管部门的工作目标。 
个人和团体通常会比较关注新团体或者新任主管的表现和业绩。而新人有时会因为过于在意新岗位的工作而变成负担，不能正常发挥。


把握时机，寻找突破 

来自： helenwl 
发布时间： 2004-08-12

新任主管： 
1、耐住性子，不急于烧“上任三把火”。 
2、深入了解下属心态。 
3、深入了解团队思维惯性。 
4、找出核心问题，突破。 


明确原因,做正确的事 

来自： 冷血 
发布时间： 2004-08-09

新任主管推进工作困难，主要原因： 
1．触及管理人员权威自尊，特别是与老板关系密切的骨干人员； 
2．触及管理人员专业自尊，特别是其在所管领域内已有建树，或新任主管对其领域专业无知； 
3．触及管理人员职权利益，特别是自身能力低、群众基础差、工作债效落后的管理人员； 
4．触及团队人员的利益。 
5．新任主管的工作切入与团队多数人员的惯性思维形成冲突； 
6．新任主管自身能力的欠缺，工作思路混乱。 
新任主管一般讲究“上任三把火”，作好工作推进，应掌握几个原则： 
1．忌急于求成，宜水到渠成； 
2．忌急功近利，宜循循善诱； 
3．忌盲目武断，宜明辨是非； 
4．忌自艾报怨，宜追根求缘。 
新任主管盲目辞人，应该不是上策，不过可以采取岗位变动，激动死水一潭或共守同盟的人员心理。为推进工作，新任主管可以采用： 
1．分清人员结构，完成人员思想、工作、责任心等状况分类； 
2．分类进行思想动员，宣传工作思路，做好人员对你的工作认同感； 
3．抓典型人员，树立“英雄”，针贬“狗熊”。 
4．抓典型案例，解决前任所不能解决的桎梏问题。 
5．加强信息沟通，提前针对性暴露他人弱点。 
6．尊重人才，坦诚自己不足领域。 


知其然又知其所以然 

来自： fairyli 
发布时间： 2004-08-09

问为什么不应该做，难做在哪里，如果必须做，他会怎么去做这件事，然后告诉他此事对公司的意义！


抓住核心问题 

来自： lenin 
发布时间： 2004-08-05

新领导上任遇到同事排斥心理是非常正常和普遍的,职场的权力斗争是矛盾的普遍性规律,没有人希望有新的权威(主管)凌架在自己之上. 
新主管上任之初,首先要了解同事间的恩怨情仇,找出可以征服的薄弱点,恩威并进,各个击破.等排斥的隔阂之冰溶化,执行的难题也就容易解决了.


充分发挥领导能力 

来自： zheshuxiong 
发布时间： 2004-08-03

作为新上马主管特别是中高层主管，刚上任熟悉业务，了解人员，同上下级作好良性沟通，并广泛听取意见和收集各方面相关信息，然后作细致地分析： 
1，就目前的职位，公司要求或期望达到目标是什么，在此基础上去找到一个切入点 
2，根据实际运作情况拟定可行的中短期改善目标和执行计划 
3，找相关骨干人员沟通并进一步完善具体方案或目标订定（时间不能太长） 
4，确定计划后，布置好相关执行人员，在一定时间内大力宣导然后立即开始推行 
5，过程中始终要把握好这一具体的目的，在反馈过程对一些偏离方向的问题给及时地纠正 
6，不配合的人员暂时不用，但不是开除而是让他来提意见并作为参照和借鉴， 主动让他多了解这个过程，也许他会意识到自己不再参与只能是坐失机会。


这个问题我也遇到过 

来自： 真情岁月 
发布时间： 2004-08-02

我认为首要做的事就是不要心急，更不能采取辞退员工的做法 

以免影响到整体士气。 


如何让你的员工信服 

来自： 故乡的牛 
发布时间： 2004-08-02

1、新主管遇到执行难，我想有两种情况，一种是还不熟悉工作，另一种是员工对你还不了解、无法让员工信服。第一种就是考验你的适应能力和学习能力。第二种是考验你管人的能力。这里想重点说说第二种。其实管理就是管人用人，无非新主管要管的人是一群你还不熟悉的人。你不可能马上熟悉所有的人，我认为先指定原先的干部进行管理，重要的是抓紧和管理干部以及骨干人员的熟悉了解。要先取得干部和骨干人员的信服和支持很重要。 
2、不可否认，在管人方面，有时候确实会有人故意给新主管为难，不要急，不配合的人员工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，那要单独沟通，否则就先重用配合度高的人员。但本质上你还是要快速展示你的能力，我们都知道权利其实来自于下属的认可而不是上级的任命，所以法定权利是不能滥用的，那么要让下属认可就是非常关键的了，这时候就看你如何展示了。 
3、如果还是有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意这个时候一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无的人员，也就是找个不重要的牺牲品。 
4、以上几点有个前提，就是你确实能带好团队，只是作为新主管，一时遇到困难所以才如此做法。如果你确实是个无能的主管，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。 
5、其实管人重要的是管他的思想，特别是团队管理，没有一个鲜明的思想、文化和目标，团队战斗力可能不会理想。共产党革命初期为什么在无比艰苦甚至是冒着生命危险的情况下，仍然有无数的追随者，这是值得深思和学习的。重视员工和团队的思想管理，你会有新的发现。


我也关注这个话题！ 

来自： Raymond Wei 
发布时间： 2004-07-23

目前人才流动很大，作为一个新的主管，如何在新的的公司，新的部门能很快的适应，我个人认为，第一，要系统的了解目前这个部门的状况，第二，如何去从一到二个员工着手去沟通交流，第三，和主管领导进一步沟通！


寻找突破口 

来自： 小江鱼 
发布时间： 2004-07-19

新任主管在执行中来自下级的阻力，多半源于两个方面： 

1、固有思维模式和操作方法的阻力。 

2、下级利益受到威胁的阻力。 

当你在工作中遭受到类似的阻力的时候，首先应该静下心来，仔细分析阻力来自何方，并尽可能用自己的人格魅力和工作能力影响到阻力的最核心。对于阻力的核心人士，可以根据情况采取或是胡萝卜或是大棒的策略，或者两者并用，瓦解了阻力的核心，其它的事情也就很容易解决了。问题的关键是如何判断核心阻力人物和采取什么样的手法。


改变方法 

来自： 春江水暖 
发布时间： 2004-07-16

执行力的问题不能仅仅把责任归咎于员工，应从多方面考虑和解决问题。如果员工说事情困难，就应该由主管引导着该员工一起来解决，在过程中加强沟通与了解，看看究竟是员工能力的问题，还是其他什么原因。单纯的解雇员工，对于解决问题没有任何益处，而且会造成不好的影响。


毛主席老人家早就讲只有落后领导 

来自： MR罗 
发布时间： 2004-07-05

作为一名主管不论之是新来后来的,首要问题是“与群众打成一片”，GE老韦同志做得非常出色！经常给员工小纸条说白了就是沟通。我们中国众多主管不能静下心沉下去多与员工特别是“特别”的员工交朋友，了解搜集信息去帮助他们解决一些小问题,不要总怪员工系素质不高。其次在中国不管“领导”多大还要吃苦在前！最近汪中求先生《细节决定成败》值得大家看一看！最后给老板们一个敬告：凡是新主管一来就辞退员工,您就先辞了他！！！不能再等了。


我的见解 

来自： 蓝色小花的弟弟 
发布时间： 2004-07-01

新的主管上任，是有很多棘手的事情。但辞退员工并不是最好的解决办法。 
中国人常说“新官上任三把火”，这三把火一定是要烧的。但需要在合适的时机用合适的方式去烧这把火。 
我们不能一概而论一个新的主管上任了只有怎么做才能达到效果，如果是这样那完全可以把怎么做写成一本书，所有的人只要读了这本书就可以成为最为成功的主管。 
这中间存在自己能力的发挥。所以需要新的主管去发现问题解决问题。


身先士卒，提升自身魅力 

来自： 小灰兔 
发布时间： 2004-06-30

通常情况下，新任主管的工作受到了来自下属的阻力，是由于某些新方法和新思路对长期以来固定的惯性思维产生了冲击。换句话说，由于惰性思维的存在，使得新任主管布置下来的工作难以开展。我认为首先必须花一些功夫对所要布置的工作做一番研究，包括需要那些条件，会遇到什么困难，会产生哪些后果，达不达得到目标，只有自己成竹在胸，才能很有信心的开展。切不可抱有新官上任的态度去做。其次，只有身先士卒，处处以身作则，以个人的领导魅力去说服那些起初抱有怀疑态度的下属，才能对今后的工作有所帮助


让下属自愿来做 

来自： rat 
发布时间： 2004-06-24

我刚到公司时也遇到这种情况,因为在公司里都有一种抵触情绪对新来的上级会给一种无形的压力好让他们以后的日子好过些. 
对于此情况我建议在下达任务之前先与目标责任人的沟通非常重要,在正式场合给予高度评价,在非正式场合给予一些暗示他的前途无量.这些工作做完后在下达任务之前询问他如果这样做会怎样并希望他给出建议.综合其的建议来下达任务并定下目标.任何人不会自已打自已耳光,先下铒再放钩这是新主管要做的事情,但必须要先了解下属的性格,因人而异.


新任主管遇到执行困难 

来自： 江南公子 
发布时间： 2004-06-23

我不赞成开除的策略，我认为首先要跟下属进行多方面的充分的沟通然后了解其是否具有真正的专业水平，然后量才而用之。也就是合适的人用在合适的位置上。我想你只要用对人就不会出现上述的问题了。


以德服人 

来自： SHAENEAS 
发布时间： 2004-06-22

作为新任主管，个人魅力是获得下属支持的关键因素。雷老虎的“以德服人”在此可以获得员工最大的支持。 
采取行政权力处理以上问题是主管“绝招”——无济之策


改变发布程序 

来自： 寅之酉 
发布时间： 2004-06-22

将要宣布执行的事情，事前与下属沟通协调，让下属充分了解你的意图，同时根据下属所提的好建议修改原有执行环节，尊重下属发表个人意见，因为只有具体的执行人员才最清楚事情执行的要素。达到意见一致、上下同欲。这样也就不会发生由于沟通不到位而引起的麻烦了。 


有效沟通 

来自： MariaWang 
发布时间： 2004-06-15

只针对沟通补充一点： 

要充分考虑到下属和你所处的环境，掌握的信息非常不同，因此要站在下属的角度考虑，才能有效沟通。不要认为下属理应知道某事或理应这样思考。


充分沟通，任务导向 

来自： 鼎钧 
发布时间： 2004-06-08

采取行政手段施加压力是不可取得。 
主管的任务是帮助下属解决问题。 
充分的沟通可以让下属对任务有较清晰的认识。同时，主管也可以发现下属的想法。从而发现问题所在。


再谈--管理者的义务和职责 

来自： zylxy 
发布时间： 2004-06-03

我不赞成辞退或者对不听从自己的人要进行怎样的行政压力。 
管理者的义务是帮助下属解决问题点。 
感觉中的冲突因为没有具体的事例和数据,变得不准确,从而,会导致一些错误的决定与判断,这样的后果将会适得其反。 
有困难是很正常的,不管是有意还是无心,如果真的是有困难呢?所以,这种时候,作为主管-管理者,最好的方法是让手下说明具体的困难点,基于那些事实,然后,管理者应该帮助手下分析原因,告诉他或她你的方法。 
这就是管理者应该做的。也是义务和职责所在。 
作为一个团队,我们的目标是完成任务或某个Project,思想整合并不是很重要,每个人都有其特有的思惟模式。要紧的是我们要明确为了完成这个任务或项目究竟需要做那些事情,究竟有那些问题需要解决,然后决定谁做什么,再有计划的展开,并确定一个Close的时间,大家都明白的条件下,我想执行应该不是很难。 


建立个人威信 

来自： 故乡的牛 
发布时间： 2004-06-02

员工和自己的新主管意见不同，让主管遇到执行难的问题，不少时候是员工对自己的新主管还没有达到认同的程序。作为新主管最要的是先要熟悉工作，了解所负责的部门是如何开展工作的，要尽快熟悉部门的工作内容、职责分工、人员状况、员工思想，等有所了解之后开始思考存在的问题，寻找改善的空间。在没有熟悉之前先不要急于做切入工作，而是指定原来比较熟悉的人分组负责，等熟悉之后在工作接管和改进的过程中遇到执行难时，做必要的沟通，仍然没有效果，对不服从的人员要毫不客气，这个时候是考验能否树立威信的关键时刻，这个时候能不能建立个人威信重点取决于： 
1、你能不能在非常短的时间内熟悉工作，你的环境适应和学习能力如何。 
2、你能不能针对目前的工作提出创新性的见解，能不能进行必要的改进并取得一定的效果。 
3、是不是善于整合员工的思想，善于和员工沟通。 
4、对待不服从的员工特别是故意挑动的员工有没有铁腕。你的魄力如何。 


加强交流 

来自： zylxy 
发布时间： 2004-06-02

其实和有效沟通差不多。 
当有项目需要执行的时候,新主管在安排的时候遇到执行困难是很正常的。通常在最初时都有彼此接近的过程,属下在安排时本能的反应是表现出比较难以去执行,这个时候的交流非常重要,Communication是非常重要的一个执行工作的手段,这种时候,你应该和手下一起去分析,去执行项目时究竟会有什么样的困难,明确和就好办了。面对具体的困难点,告诉手下你的方法是什么,这样,手下和你都清楚要怎样做。 
很多的时候,我们总是自以为自己是上司,下属无条件的服从是应该的,从而导致了工作执行不彻底。 
一言:和手下communication,找出困难所在,然后执行。 


解决问题，融入整体 

来自： 江天 
发布时间： 2004-06-02

很多公司都会遇到这个问题，纠其深层原因，大概主要如下： 
1、新主管的思路与原有的风格有冲突，致使员工很难接受，这是在改变习惯。 
2、在新主管没有具体的新的可行计划与好的业绩之前，员工大多会抵触，因为在原有业务经验的基础上，员工具有比较好的心理优势，因为他最熟悉细节方面的东西，而新主管大多需要熟悉一段之后才能够进入角色。所以员工大多具有心理优势与现实的落差，很多人认为新主管并不比自己强，反而比自己的地位高。 

我建议一个新的主管，首先要给自己一段调研的时间，哪怕是三天也好，先把情况了解清楚，然后制订一个依次解决现存问题的计划，再与员工沟通（保险起见，单独沟通最好），然后与员工一同实施计划。这样，员工不仅看到了与新主管的共同目标，也能够在最短的时间内树立起新主管的个人权威，毕竟事实能够说话。而对于仍旧不能融入的员工，则可以采取其他办法进行。 


大棒加胡萝卜、有效沟通 

来自： 春日红 
发布时间： 2004-06-01

我认为 
1、与员工进行沟通，分析他的意见和自己的决定。 
2、取得意见的一致。如不能一致，征求其他人的意见后果断采取决定。 
3、员工对领导最后决定的事情只能服从，但要注意保持员工的工作欲望与热情。 
4、实在没有工作效率与成果的员工要与人力资源部协商。 
5、过程中争取上级领导的支持，保持与上级领导的意见畅通。 
6、保证下级的意见得到重视和准确理解。